海军转型备战心得体会(集合十五篇)

海军转型备战心得体会 【一】

烟草行业是一个历史悠久的传统行业，随着社会的发展和科技的进步，烟草行业也在悄然发生着改变。数字化转型成为了现代企业发展的必经之路，烟草行业也不例外。在数字化转型的浪潮中，烟草行业面临着诸多挑战和机遇，如何抓住机遇，迎接挑战，实现数字化转型，成为了烟草企业亟需解决的问题。

数字化转型需要深刻理解和把握行业趋势。随着消费者需求的不断变化和数字技术的不断创新，烟草行业也在不断调整自身的发展方向和业务模式。数字化转型并不是简单地将传统业务搬到互联网上，而是要充分理解消费者的需求和市场的变化，结合自身的实际情况，进行深度的变革和创新。只有准确把握行业趋势，才能在数字化转型的道路上走得更稳更远。

数字化转型需要改变思维和打破壁垒。传统行业往往受制于传统思维和习惯，难以迅速适应数字化转型的要求。在数字化转型的过程中，需要打破传统的思维定式，勇于尝试新的商业模式和技术手段，不断创新和突破。只有转变思维，才能找到适合企业自身的数字化转型方向，提升企业的竞争力和盈利能力。

数字化转型需要全员参与和协同合作。数字化转型不是某一个部门或某一个人的事情，而是全员共同参与、共同努力的事业。在数字化转型的过程中，需要全员共同认识和理解数字化转型的意义和重要性，积极参与到数字化转型的各个环节中，发挥各自的优势，形成协同合作的强大合力。只有全员齐心协力，才能推动数字化转型的顺利实施，取得事半功倍的效果。

数字化转型需要注重数据和技术支撑。数字化转型的核心是数据和技术，只有充分利用数据和技术，才能实现企业的数字化转型目标。在数字化转型的过程中，需要建立完善的数据采集、分析和应用体系，利用大数据、人工智能等先进技术手段，精准洞察市场变化，提升产品和服务的质量和效率。只有重视数据和技术支撑，才能实现数字化转型的快速发展和持续创新。

海军转型备战心得体会 【二】

为了能进一步提高渠道覆盖面，提升渠道产能，各家运营商都在对现有渠道结构进行优化，主要发展方向为渠道社会化、互联网化、多元化。

渠道社会化大趋势

随着运营商自有渠道不断出现运营成本增加、管理效率低下、产能减少等弊病，运营商为了解决这一状况，开始逐步开放渠道合作，广泛寻求社会合作商，主要包括大连锁、沿街店面、中小网点等。这些渠道凭借其覆盖面广、合作模式灵活、管理简单、积极性较高等优势迅速成为运营商拉动用户入网的主力军，开始在运营商的渠道体系中扮演越来越重要的角色。

赛立信通信研究部数据表明，广东联通社会渠道网点数占比高达70%以上(部分地市高达85%)，拉动用户入网占比超过65%;广东电信社会渠道覆盖已经超过60%，拉动入网占比超过50%;广东移动借助社会渠道所带来的终端销量占比超过50%。

不难看出，不管是提升入网，还是拉动终端销量，社会渠道都在发挥其巨大的潜能，对运营商的贡献值越来越高，建立高效的社会渠道运营体系正成为运营商渠道发展的趋势所在。

运营商渠道社会化转型

广东联通

联通是各家运营商中最早开始进行渠道社会化的，其社会渠道渗透率也最高，为联通带来了大量的入网和终端销量。

首先，联通拓展社会渠道所秉承的是一种开放合作的态度，大到苏宁、国美等大型连锁店，小到临街便利店、药店、地产中介，甚至还有包子铺等，都是联通进行渠道拓展的对象，这些网点共同构成了联通多元化的社会渠道体系。

其次，联通针对社会渠道制定了一套灵活的酬金体系，通过向渠道一线的销售人员直接发放高额的激励酬金(“创富计划”)，来引导放号。这种酬金发放的方式极大地提高了销售人员的积极性，因此，不仅能吸引更多的渠道网点加入，也对提升渠道产能有很大的帮助。

社会渠道网点的不断扩充要求运营商具备更高的管控水平，为此联通大力开发互联网支撑平台，用户可以在网点完成一站式业务办理服务，不仅节省了用户的时间成本，也提高了渠道的服务能力和运营效率，从而实现联通与渠道、用户之间的多方共赢。

广东电信

电信一方面不断进行常规化的社会渠道拓展;另一方面，为了避免自营厅到厅客流下降导致产能下降的风险，从去年11月份开始，电信开始推行“自营厅民营化”的渠道转型模式，以此扩大业务销售半径，增加客户触点，从而进一步提升渠道产能。

所谓“自营厅民营化”就是将自身经营的营业厅以一定原则进行承包，交给社会商独立经营，实现自营资源+社会资源的整合运营，优劣互补，不断提升渠道运营能力。部分经营原则如下：

首先，电信将自营厅交给社会合作商经营后，就只要支付营业厅租金及水电费(有上限标准)，厅内的人员将由合作商负责招聘、管理、并支付工资，电信营业员逐步退出。

其次，民营化厅总体上参照现有营业厅开放范围，对固话、宽带、移动的相关销售品套餐及融合产品套餐均开放受理，但对于政企专属产品及销售品、敏感业务则不予开放。电信设置放号任务指标并支付给合作商“受理、营销、计件、分成、3G激励”等酬金，如合作商没有达到任务要求，将在酬金中扣罚部分作为租金赔偿。

此外，社会合作商要接收电信的自有营业厅，须在核心商圈新开设一家天翼门店(面积不低于营业厅面积的60%且实用面积不低于80平米)，支付租金及安排运营人员，以新开门店作为置换条件，新开的置换店也有放号任务指标。

赛立信通信研究部认为，通过实行“自营厅民营化”渠道模式，电信不仅可以降低自身营业厅运营成本(人力成本、管理成本等)，而且新增了部分核心商圈的置换店，一定程度上提升了渠道覆盖面，对单店产能和总放号量提高起到了巨大的推动效果。

电信的做法，无疑又为运营商开辟了一条吸纳社会资源，从而提升自我渠道产能的新路径，但效果如何，还有待实践论证。

广东移动

相比于联通和电信，移动也在不断加快社会渠道的拓展：

一方面调整社会渠道酬金激励标准，通过高酬金引导渠道网点规模放号;进一步缩短酬金的发放时间，稳固现有渠道网点;

另一方面提升社会渠道管理，加强服务支撑，建立社会渠道业务代办系统，实现一站式办理裸机、合约和流量套餐业务，极大提升渠道产能。

对运营商渠道社会化的建议

不难看出，三家运营商对于社会渠道的重视程度越来越高：联通持开放态度;电信更加讲求与社会合作商的资源置换共赢;而移动则主要采取有效的牵引政策。但赛立信通信研究部认为，当社会渠道不断扩充时，许多问题便出现了，诸如渠道间低价恶性竞争、主推政策执行不到位、用户服务差等，要避免这些问题，我们需要注意以下几点：

首先，加强渠道审查，做到量质并重发展。社会渠道肯定不是单纯的数量越多越好，只有不断提升有效网点数量(每月放号10户以上)，才能更有效地提升产能。

其次，加强渠道管理，提升渠道服务质量。社会渠道的数量较多，服务能力也参差不齐，因此，运营商必须对其进行系统的业务培训和服务能力提升，如基础业务的熟悉程度、处理业务的效率、解决客户疑问、处理客户投诉等，这些服务细节，不仅可以增强客户体验，对于引导用户进行业务办理(用户一般倾向于办理自己相对了解的套餐)也有一定效果。

此外，加强对社会渠道的考核和监管。建立社会渠道巡查小组，不定期对渠道进行实地考察，防止低价竞争、政策执行不到位、被策反等问题的出现。

运营商间的竞争是全方位的竞争，所谓“渠道为王”的运营理念在通信行业同样有着巨大的借鉴意义，谁能建立更加行之有效的渠道体系，谁就将在竞争中获得竞争优势。

海军转型备战心得体会 【三】

20xx年3月，我行与美国银行的50位专家开始研究网点转型，20xx年—20xx年。网点转型在全国建行普通推广，从各方面反馈的信息来看，网点转型似乎非常成功，然而真实的情况究竟如何呢？作为一名长期从事零售业务的柜面人员，我对网点转型有不同看法，并且相信持不同看法的绝非仅仅只我一人。

首先谈一谈晨会的感受，僵化，古板的晨会制度让人感到沉闷与压抑。现在在网点，晨会逐渐流于形式，主持者苦于无话可说，通常在晨会上宣读一段文件，或习某本业务书籍，参与者木然呆立，洗耳恭听，而门外则是探头探脑，焦躁不安的客户，或好奇，或愠怒。其实早上的时间是非常宝贵的，我们为什么不留出充足的时间来进行工前准备呢？

其次谈一谈劳动组合，网点转型给人最深的印象是分工更明确，人员更专业。但五岗位一角色的划分不但没有达到预期的效果，反而让员工感到无所适从，几乎每一个岗位都有自己的尴尬与苦恼。

作为网点经理，他的劳动强度无疑是大大增加了，但最重要的是问候和引导每一位客户根本是不可能的，当他正在自助银行区教一位农村妇女使用银行卡的时候，可能有一行客户正鱼贯而入，此时他只能慨叹分身乏术了，况且作为管理人员，谁愿意站在大厅里？于是，有一些支行临时招聘一，二名年轻的女孩子，胸前别上大堂经理的牌子，在大堂里面帮客户取取号，填填单。

由于实行按产品计价并考核到个人，柜员往往直接完成产品销售。个人业务顾问不能直接接触到到客户，他们闲的时候闲得发慌，忙的时候手忙脚乱，多半只是办理挂失，换折之类的业务，并且单纯办理存取款业务的客户时间可能节约了，真正需要购买产品的客户等待时间反倒延长了。

作为柜员，不但要办理简单的存取款业务，而且承担了大部分的推介，销售任务。由于岗位设置过多，人手不够，有些支行的柜面人员每天工作长达十小时，午餐时间只有15分钟，但在工资分配中却同管理人员存在较大差距，这对提高服务质量和工作效率是没有好处的。

相对上述种种弊端而言，网点转型的最大挑战也许来自于我们的金融产品，一个好的金融产品本身即可对自己进行营销，它应该能够满足客户的潜在需求，为客户带来便利或实惠，遗憾的是许多金融产品做不到这一点。由于股灾和金融危机的冲击，客户对一些金融产品失去了信心，他们真实的感受到风险却较少地获得收益，此时强行向客户推荐产品可能给客户造成潜在损失并进而威胁到银行信誉。由于对网点转型的较高预期以及现行激励机制下管理人员对自身利益的关切，银行内部正产生一些绝对是违纪违规的行为，例如兄弟行之间甚至同一支行的不同网点之间利用通兑互挖存款，怂恿单位客户将暂时闲置的贷款投入债券基金，代理高端客户反复炒作纸黄金等等。

当然，网点转型并不是一无是处，转型对推动建设银行的发展起到了积极作用，其中的许多经营理念和工作细节是非常先进的。但我认为并不是所有的网点都适合转型，网点转型在试验之初选取的样本太少，不足以代表全行一万多个网点，其次在普及推广阶段许多管理人员都不敢说真话，而是一味盲从，攀附。没错，我们应该努力使建设银行成为国际一流的银行，但我们在前进的道路上是否心情太迫切，步履太仓促呢？事实上打造国际一流银行的也许不是银行员工而是国际一流的客户群体，只有客户有这种需求并能支付相应的成本，我们才能提供与之对应的服务。为了解决平民的就餐问题，开几家肯德基连锁店就可以了，如果我们硬要好心建一座五星级酒店，恐怕挨饿的最终是我们自己。网点转型对劳动力资源的消耗惊人，一个实行柜员制劳动组合的网点往往只需要5，6名员工，而按转型的要求，10名员工都不一定安排得过来。网点转型是一项庞大的工程，需要投入大量的人力物力，即使我们现在支付得起，将来也不一定维持得住啊！

海军转型备战心得体会 【四】

银行转型心得体会

随着时代的发展和科技的进步，各行各业都在不断进行着转型，银行行业也不例外。银行转型是指银行机构不断改变自身的经营模式、运营方式以及服务内容，以适应市场和客户需求的变化。在这个竞争激烈的市场环境中，银行转型已经成为了银行生存和发展的关键所在。本文将从市场竞争、客户需求和科技创新三个方面来探讨银行转型的心得体会。

首先，市场竞争是银行转型的主要动力之一。随着金融市场的开放和竞争加剧，传统的银行业务模式已经无法满足客户的需求。因此，银行转型成为了银行机构提高市场竞争力的重要手段之一。通过转型，银行可以提供更加优质的金融服务，满足客户的个性化需求，扩大市场份额，提高盈利能力。在我国的银行业中，更是有许多成功的转型案例。例如，中国建设银行通过不断扩大业务范围和加强金融创新，实现了业务结构的优化和转型升级。市场竞争的压力促使了银行转型的步伐不断加快。

其次，客户需求是银行转型的重要推动因素。随着金融知识的普及和金融市场的不断发展，客户对银行的需求也发生了巨大变化。传统的银行服务已经无法满足客户的个性化需求，对此，银行需要通过转型来创造更多的价值。例如，随着互联网的普及，客户对便捷、高效的金融服务需求增加，在这方面，银行可以通过建立互联网银行、手机银行等平台来满足客户的需求。此外，客户还对金融安全、风险管理等方面的服务有更高的要求，银行需要通过转型来加强这些服务的能力。因此，银行需要通过转型来不断提升自身的核心竞争力，以吸引更多客户并满足他们的需求。

最后，科技创新是银行转型的重要支撑。随着科技的进步，金融科技已经成为了银行转型的强大驱动力。银行需要通过引进和应用科技来提升自身的服务能力和效率。例如，人工智能技术可以帮助银行提高风险管理能力和决策能力，移动支付技术可以实现金融服务的移动化和便捷化，区块链技术可以提高金融交易的透明度和安全性。科技创新不仅可以提高银行的运营效率，还可以为客户提供更好的金融服务体验。正是因为科技的推动，许多传统的银行已经开始探索数字化转型的道路，通过技术手段让传统的金融服务与科技融合，打造全新的商业模式。

综上所述，银行转型是银行机构为了生存和发展而必然进行的一项重要工作。市场竞争、客户需求和科技创新是推动银行转型的主要动力。在这个过程中，银行需要不断提升自身的服务能力，满足客户的需求，加强金融科技的应用，提高自身的竞争力。只有不断转型创新，银行才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。银行转型需要不断的更新观念，勇于尝试和创新，才能在未来取得长足的发展。

海军转型备战心得体会 【五】

近年来，随着全球经济环境的不断变化和市场竞争的日益加剧，企业转型发展已成为一种必然的趋势。在这个快速变化的时代，企业必须保持敏锐的市场嗅觉，积极主动地进行转型以适应市场的需求。我所在的公司就是一个成功完成转型的典范，下面我将从战略规划、组织架构和人才培养等方面谈谈我对企业转型发展的心得体会。

首先，一个成功的转型离不开科学的战略规划。企业需要明确自己的定位和目标，制定出符合市场趋势和企业实际的战略。在制定战略时，我们要充分考虑市场的需求和竞争状况，并与企业自身的优势相结合，找到自己的定位。比如，我们公司从传统制造业转型为科技服务企业，我们的战略是以技术和服务为核心，不断创新，满足客户的个性化需求。战略规划要与企业的愿景和价值观相一致，同时要充分考虑外部环境的影响因素，为企业发展提供有力支撑。

其次，组织架构的调整也是企业转型发展的重要环节。转型意味着企业要进行结构上的调整和变革，以适应新的战略需求。我们公司在进行转型之前，进行了一次全面的组织架构调整，将原来的传统制造业部门进行了整合和优化，设立了研发部门和客户服务部门，完善了市场营销和人力资源管理部门。这样的调整使得企业在转型过程中人员的职能分配更加明确，职责更加清晰，相互之间的配合和协作更加高效。此外，组织架构的调整还需要将变革传导到每个岗位和每个员工，激发每个人的活力和创造力，为企业的发展注入新的动力。

最后，人才培养是企业转型发展的关键。转型意味着企业需要具备新的技术和知识，因此，培养适应转型的人才是至关重要的。我们公司注重员工的技术培训和知识更新，在制定培训计划时，我们根据不同岗位和职责的要求，为员工提供专业的技能培训和管理培训，帮助员工提高自身的素质和能力。除了传统的培训方式，我们还鼓励员工参加学习交流活动和行业会议，广泛获取新的知识和信息。此外，我们还鼓励员工主动学习和创新，在工作中提出新的想法和建议，为企业的转型发展提供更多的动力和创新。

总之，企业转型发展是一项困难而又必要的任务，但只要制定科学的战略规划，进行合理的组织架构调整和积极的人才培养，企业就能够成功完成转型，并在市场中获得竞争优势。转型发展是一次全面的改革和创新过程，需要企业树立正确的转型观念和发展理念，善于把握机遇，勇于面对挑战。我们公司通过一系列的措施和努力，成功地完成了转型并取得了显著的发展成果，这为我们今后的发展奠定了坚实的基础。相信只要我们坚持不懈地加强转型发展的实践和探索，我们的公司将会成为行业的领导者，实现可持续发展的目标。

海军转型备战心得体会 【六】

经济转型心得体会

20xx年10月22日上午，我们有幸请到了省商务厅厅长梁宝林同志为我们讲授开发区转型升级方面的知识培训。领导的精彩讲说，让我们所有同志受益匪浅，为我们更好的服务开发区企业提供了理论基础和指导意见。

一、经济转型是一个动态的过程。我们认为经济增长是否呈现出稳定上升态势并居于同类区域前列，新的增长点是否占领产业链价值高端并具有竞争力，资源优势是否转化为发展优势和综合竞争力，经济社会是否协调发展以及人民群众生活是否得到持续改善，是综合评判经济转型效果的主要标准。

二、我们开发区经济发展方式也面临资源、环境日益增强的刚性约束，经济社会发展中内在结构性矛盾日显突出，发展中长期积累的问题开始集中凸显：一是传统工业结构单一，附加值较低，抗风险能力差;二是传统产业比重过大，劳动密集型产业集中，资源消耗大，发展结构不优;三是城市功能与品质亟须提升，环境污染治理压力大。增长乏力的不利局面使过去依赖的经济发展模式难以为继，必须及时主动实施经济转型。

三、我们开发区虽然受到全球金融危机和自身经济转型的双重影响，在不断地向新能源产业、电子产业、电光源产业转型，呈现持续向好的局面。(一)是产业结构调整步伐明显加快。已从传统产业向新能源、电光源、电子产业发展。(二)是转型发展平台建设取得重大突破。目前我们开发区通过加大基础设施建设，江苏泗阳经济开发区现已具备新兴城市的功能。(三)是群众的生产生活条件显著改善。职工对居住的`要求越来越高，但房价居高不下和环境污染等问题，这就要求开发区城市功能品位快速提升。

四、梁厅长开门见山的提出了自己的观点，开发区想发展就必须牢记两点，第一、不断发展，不断创新;第二、学习精神，创新精神。是的，唯有发展才配得上这个时代赋予我们的历史机遇，不牢牢抓住稍瞬即失的发展机会，我们将和发达地区差距更大，发展更不易。与其等靠别人，还不如自己发展。昨日的昆山也是一贫如洗，在省委省政府的正确领导下，勤劳勇敢的昆山人共同努力下，取得了可喜的成就。为我们大力招商引资，工业强县的方针政策树立了成功典范。昆山的今天，说实话一点不比一些发达国家差，实现了由农业到工业又到现代化城市的华丽转身。30多年的快速发展成果跟上资本主义400年的发展历程。羡慕昆山取得的骄人成绩，我们该怎么办?俗话说;“临渊羡鱼，不如退而结网。”榜样就在身边，平台就在跟前，干事创业的氛围如此浓烈，正是全体开发区人展翅扬帆之时。

海军转型备战心得体会 【七】

作为一名农行员工，我全程经历了杨园支行的整个转型过程，在转型之前我们与其他网点有一些制度理念上的差距，这些都体现在网点环境还有岗位设置方面，过去我们没有专职的理财经理和客户经理，而且网点设施落后，所办理的业务都相对单一简单，并不符合我们国有银行的身份，转型后我们全面提升了网点的优质服务水平，提高了综合竞争力，认真学习现代商业银行的管理经验。

以"客户为中心"不是抽象的概念，也不是什么口号，而是实实在在的行动，体现在转型的细微方面。支行在考虑流程优化、功能分区、业务分类、柜员分等、客户指引时，首先想到的是客户需求和感受。如优化流程，更多的考虑客户便利，省去相似、相近的有关手续；而功能分区也考虑了中高端客户办理业务的私密性，增强客户的安全感。业务分类就是把客户从业务上来区分高中低端客户；柜员分等就是把我们柜员分为高柜和低柜柜员；编写客户指引，就是要让客户明白，什么地方办理着什么业务，就是要让每一位客户看得懂，用得上。

为客户提供更好的服务，是网点转型的基点，要为客户提供优质服务，员工服务意识的强弱是关键，而服务意识的强弱源自员工的角色定位。通过培训，大多数员工都明白，作为一各农行员工，其实就是一名服务员，每天的工作就是为客户提供服务，满足客户的需要，客户满意是衡量服务好坏的标准，就是要在为客户提供服务过程中因人、因时、因事，适宜地向客户营销我们农行的产品。服务是为了销售，而销售需要更好的服务，客户认同是成功销售的秘密武器。

对于客户投诉，许多网点躲避不及，但我却认为：“会投诉的客户，才是最忠实的客户。”因为客户有需求并认同农行，才会通过“投诉”希望你改进。所以我们杨园支行每位员工都会认真对待客户投诉，倾听客户心声，了解客户的真正需求，哪怕是客户的一句抱怨，大家都会进行反思，将其变成检讨自身，持续改进的动力。要转型先转脑。

通过分区功能、调整业务流程、合理设置岗位，做到大堂经理对客户的疑问“有问必答”，做到个人客户经理对客户的个人理财需求“有求必应”，实现由传统银行的交易主导型向营销服务型转变，让客户所认可。同时，我们要增强员工素质，全面提高员工业务技能。

看到我们杨园支行的转型取得的好成绩。我应该自省自查努力工作，在本职工作做好的同时，我要积极思考问题、解决问题，为我行在从网点转型到战略转型工作中献计献策。只有每位员工都充满了责任感，各司其职，才能让整个团队出现欣欣向荣的局面，衡量转型成败的最重要的标准，就是看能不能为客户提供最好的银行服务！

海军转型备战心得体会 【八】

现如今，银行同业竞争越来越激烈，在各银行本身差异越来越小的情况下，优质的服务显得越来越重要，服务是排在第一位的，因为每个客户进门来，首先接触的就是银行的服务，只有优质的服务，才能让客户觉得满意，觉得放心，使客户有信任感，这样客户才会愿意再一次光临。为提升华夏银行自身服务水平，在优质服务工作中做到“人无我有，人有我优”，前往中信银行、交通银行、兴业银行、江苏银行等银行同业网点进行走访学习，对他行的服务和我们自身进行比较，对他行做的好的地方进行学习改进，对不好的地方要引以为鉴，在工作中杜绝这些现象。

当来到中信银行门外时，首先就有一名女保安在门口停车场指挥停车，去过无数家银行，仅有这里尚未进门就已经能体验到周到的服务。进入厅堂后，立刻就有大堂经理热情的迎接上来询问办理什么业务，在表明来意想办一张卡后，取号后便带领我来到自助填单机，快速填完后，来到等候区等待，在其他银行常见的一排排椅子在这里被换成了沙发，更柔软更舒适，如同坐在家中的感觉。当坐下后便有服务人员推着小推车上前询问需要什么样的饮料，如同在飞机上的享受。在等候的时间里，我注意观察大厅整体情况，有一种处处透出敞亮的感觉，窗明几净、植物常绿常新、设施一应俱全，同时还在醒目位置摆放、张贴了温馨提醒，“小心碰头”、“当心烫伤”、“小心台阶”等提示语随处可见，完全打破传统银行严肃的氛围，令人有宾至如归的感觉。大堂上一共配备了4名大堂经理，负责不同的区域和事项，能周到的照顾到每个进门的客户。来到柜面窗口时，柜员小哥已经面带微笑站在那里举手欢迎我，待坐下后询问我办理什么业务，得之办卡后，便推荐我同时办理手机银行。在办理过程中，无论说什么都带着一个“请”字，临走时，他再次站起来跟我说“感谢您选择中信银行，欢迎下次再来”。当我步出营业厅时，同样听到身后大堂经理的送别声，令人亲切。

在这次走访学习中，我总结了一些流程及做法应用在实际工作中。当客户进入大厅时，要热情主动地迎接客户，微笑示意并问好，仔细的询问客户的需求，引导其取号，有效的进行客户分流。作为一名厅堂服务人员，应当熟知我行各项业务种类、产品特性、办理流程等，准确熟练的向客户介绍产品或推荐至营销人员。主动的与客户进行交流，态度诚恳，耐心的回复客户的问题，交流的内容通俗易懂。对在等待区等待的客户进行二次分流，及时响应客户的诉求，提供必要的安抚，预防投诉发生。最后在客户离开时，主动向客户道别示意。

通过这次的走访学习，让我感觉到了自身和其他银行的服务差距。提供优质的服务并不仅仅是说一声“您好”，我认为能做好优质服务的`人应该是个多面手，既能了解业务解决问题，也能处理好与客户的关系，让客户满意，心理上的满意即上帝的感觉尤为重要。细心+专业=惊喜式的服务。客户想的，我们要知道；客户期望的，我们要想到，客户没有想到的，我们要心中有数。在工作中要坚持微笑迎客，热情送客，礼貌用语不离口；在对待客户时要善于了解客户的需求，揣摩客户的心理，把服务工作做到滴水不漏。只有这样细心专业的服务客户，才会给客户带来惊喜，才会吸引客户下次的光顾。

海军转型备战心得体会 【九】

在银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。邮储银行为全面提升营业网点优质文明的服务水平，提高综合竞争力，认真学习现代银行的管理经验，从稳健经营出发，从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步，通过不断加强银行内部管理和风险控制能力，逐步拓展新业务提高经济效益。

根据队伍的现状，确定网点转型培训重点和方向，确定培训对象和内容，制定和落实好培训计划，积极引进商业银行的经营理念、管理理念。改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应邮储银行的发展需要。尽快提升零售网点销售能力和客户满意度，实现网点功能全面转型的根本转变，主要采取了以下几方面措施：

1、加强领导。

网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升，实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。，把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力，乃至撬动全行业务转型，实现工作目标的重中之重的工作来抓。

对网点转型的内容、步骤、目标和要求都进行明确，为网点转型提供科学依据。

2、坚持原则。

坚持优化布局、提高效益原则。本着“稳定乡镇网点、整合县城网点、优化城市网点”的思路，合理调整网点布局，提高网点的创效能力。根据不同的区域和经济条件，加强对基础网点和自助网点进行建设，重点建设一批能吸引和稳定高端客户的优质服务网点。各部门要对网点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核， 对执行不力的要严肃追究责任，以确保网点标准化建设的质量和效果，通过网点形象建设工作促进网点功能的提升。在发挥网点布局优化、功能分区、统一形象、设备设施投放等硬件建设措施的同时，要与网点分类分级管理、业务流程优化、客户分层服务、岗位和劳动组合优化、网点文化建设等软件转型措施结合起来同步推进。

3、建立机制。

转型是为了更好的为客户提供服务，增加产品销售，但转型过程中如果不重视内控制度建设、规章制度的落实和风险理念的教育，甚至以牺牲风险来增加服务的便利性，则有可能导致转型的失败。因此，加强员工思想道德教育和风险意识，狠抓制度落实和按章操作，建立先

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进的风险控制文化和合规文化，对网点营业环境规范、仪容仪表规范、大堂经理、柜员、自助设备等方面进行全面监管，督促网点整改，巩固转型效果。

4、完善措施。

通过专业的、贴心的服务，去赢得客户，留住客户，营造从上到下重视文明标准服务的氛围，全面推广使用个人客户服务信息计算机维护与管理，进一步提升客户服务满意度。确保我行网点转型服务质量能有一个根本性的提升。用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。从而提高网点功能的全面转型，实现企业经济效益的稳步提高。

海军转型备战心得体会 【十】

时光飞逝，从踏入中巨到现在已将近一个月了，当初的喜悦感和新鲜感已经完全被工作的疲惫所捉住----原来在银行教育工作真的很累。在这个与大学生活节奏不一样的环境里，我还没有完全适应过来。我想，这些感觉应该和刚入行对业务知识及操作流程不熟有很大的关系。

我单独上柜已经有一段时间了，让我体会到，作为一线员工，必须时刻注重细节，继续加强风险防范意识，按操作操作方法办理业务。一个细节的变化，可能会有不会一样的结果，甚至造成重大损失。在操作的过程中，面对大量的操作代码以及系统指令，我的操作还是略显力不从心，对客户提出的承诺，还不能做灵活快捷的处理，思路还不够清晰，回去以后还是应该多思考，从根本上理解每笔业务的缘由。地方银行作为服务行业，要时刻想到为网络营销，而柜台是面对客户的主要窗口，优异那就应该以良好的精神面貌面对客户。在支行经过了支行优质服务汇报会后，我还是能够按要求做好相关的规定用语以及动作，与客户形成较好的交流，同时，我也能够感受到对我优质服务的回馈，形成一个良性互动整个过程。

我十分能够帮助感谢领导和上司对我无微不至的关怀和耐心的帮助，一句关怀的话语，一个甜美的`微笑，即使给我莫大的鼓励和感动。从点钞到给自助柜员机加钞，从坐在师傅后面学到自己公开上市，从不熟悉业务到记清操作代码，每一个角落都有你们的悉心帮助，每个点点滴滴都有你们的耐心指导。我认得却说我的每一次操作失误，都会给你们带来各种各样很多的麻烦，是你们给了我机会和信心，在此真诚地的说一声：“谢谢”!

我为自己制定了新的目标和计划，首先是要认真做事，用心做人，做到脚踏实地，提高工作的主动性，不怕多做事，不怕做小事，在点滴实践工作中完善提高自己。然后就是大力加强理论学习，加强业务知识学习，向身边的同事学习，逐步加强学习能力专业知识和业务能力。最后是要提高自身的文化修养，努力使自己成为一名并使优秀的员工，争取在更短的时间里胜任自己的角落里岗位。我期待着和大家一起迎接九月开学高峰期的挑战。

海军转型备战心得体会 【十一】

企业转型升级的心得体会

我非常感谢这次机会，能够参与我们公司的企业转型升级项目。这次的转型经历让我们深刻地理解了企业转型升级的重要性和必要性。以下是我对公司转型升级的一些感悟和心得。

首先，我们意识到，企业转型升级不仅是一个策略性的问题，更是一个组织和文化的问题。它涉及到对公司内部资源的重新配置，对外部环境的清晰理解，以及对员工参与和协作的重视。这需要我们所有的决策者、执行者和员工都参与到这个过程中，共同思考和行动。

其次，我们更加明白了创新的重要性。在当前的商业环境中，只有持续不断地创新和改变，才能在竞争中保持优势。这次的转型升级，也让我们明白了如何更好地利用新技术，提高生产效率，优化产品和服务。

再者，我们也学习到了领导力的重要性。在转型升级的过程中，领导力不仅体现在决策和指挥，更体现在激励和引导。我们需要领导者和员工一起，面对挑战，迎接变化，共同实现公司的目标。

最后，我们也意识到，企业转型升级的成功与否，关键在于我们如何对待和解决问题。我们需要用更开放的视角，更广阔的视野，去看待问题，解决问题。

总的来说，这次的转型升级，让我们有了很多的收获和成长。我们不仅明白了企业转型升级的重要性，也了解到了如何去实施和推进。我坚信，这次的转型经历，将会对我们的未来发展产生积极而深远的影响。

海军转型备战心得体会 【十二】

网点转型这一概念早在去年年底就一直萦绕在我的耳边，通过营业部和网点组织的多次转型学习，我开始对“网点转型”这一概念有了初步的认识和了解。于是自己一直怀着好奇又有些期待的心情等待着网点转型的开始。

今年一月我们网点的转型工作正式启动。初期，可以看得出大家的很多不适，因为整个工作方式、方法与过去大相径庭。从事低柜岗位的我，开始也有些不适应。比如：客户不能自己营销，需要进行转推荐；自己的部分工作被后台人员分担了；自己随时要摆正转介人与操作员的身份等等。特别是年后客户量比较少，有时甚至一天只办四十几笔业务，我开始变得有些疑惑，不知道自己的方向在哪，直到项目组的到来，我才真正认识到什么是网点转型，如何做好自己的工作。

通过每天项目组一对一的辅导与帮助，我更加明晰了自己的工作职责，也更加清晰的认识到此次网点转型的积极作用和重要意义。通过项目组的一周导入工作，我自己深刻感受到此次转型给我们网点和工作人员带来的积极作用。过去的我总是一味的向顾客推荐产品，并没有意识到如何从客户需求的角度出发，提供给客户专属的理财服务，让客户对我们网点产生信任感和依赖感。通过项目组导入后，我真真切切的感受到做客户比做产品更能使我们网点具有竞争力。有些老客户也对我说到：“你们的改革确实使服务更加优质、更加人性化，我更愿意到你们行来办理各项业务了。”听到这样的话我的内心很激动，初期的不适早已不翼而飞，自己更是全身心的扑到工作中去。

在转型工作中我感受到我们大家的团队精神更加凸显。大家都各司其职，心往一处想，劲往一处使。过去靠的是个人的力量，自己强就强，这使得不善于营销的员工积极性无法调动。现在变为团队合作、专人做专事，不善于营销的人积极做业务、转推荐、分解柜面压力，提高了客户的满意度的同时也促使团队任务的完成，同样能得到大家的认可与赞同。

近几天，网点的顾客渐渐多了起来，这我真切的感受到了转推荐的好处：我用三两句话去发现客户的需求，之后转推荐给客户经理或理财专员。这既让我有了更加充裕的时间去办理自己的业务，减少了其他客户的等待时间，又使得被推荐的客户感受到了经理或专员提供专属服务的待遇，从而提高客户的忠诚度，达到了网点、柜员与客户共赢的效果。

作为一名低柜柜员，过去的我有一定的等靠思想，积极主动的营销意识不够。转型过后，我从根本改变了这种观念。对每一位客户我都会诱发他们的理财需求，从他们的需求出发为他们推荐理财产品或将他们给客户经理与理财专员。当自己用心去发现客户时，才明白其实很多人都需要理财服务，只是过去的我并没有意识到从客户的需求出发，对各项产品的熟识度也不够，不能驾驭顾客与产品的匹配关系。现如今，每天的晨会都会有产品学习、营销技巧学习，每天的夕会都会有唱分环节、总结今日工作环节。通过不断地学习、总结、再学习、再总结，我在网点转型的过程中一步一步慢慢的成长起来，学会了如何更好的做业务，如何更好的营销，如何更好的提升自身的竞争能力。

我总认为人是要在变革中成长的，非常有幸自己所在的网点是第一批转型的网点，让我有了这样一次更好成长的机会，我会更加努力，做到更好！

海军转型备战心得体会 【十三】

随着银行竞争的加剧和客户需求的变化（详见《银行业客户消费需求变化》一文），金融业销售化转型，从一个以服务为主的金融管理型机构向一个以服务为基础的销售型组织转变，已经成为国际金融业发展的必然趋势，在这个转型过程中，与普通客户联系最紧密的营业网点无疑成为重中之重。

国外银行的营业网点转型从上世纪90年代就已经开始，英国的巴克莱银行率先在同行中启动了营业网点的大规模转型，开始放弃了以传统封闭式高柜为中心的服务型网点建设架构，转变为开放式销售低柜为中心的销售型网点建设架构，这种转型的背后是对营业网点在银行业销售体系中定位的变化。

国内银行业的网点转型从20002年开始就已经有银行进行了局部的尝试，笔者在某外企工作期间，主要负责银行业销售化转型的顾问工作，曾辅导国内多家银行进行过这方面的尝试，积累了国内最早的银行网点销售化转型的经验。

在近几年为银行提供专业化营销咨询服务的过程中，全程规划主持了若干同类的项目，并成功地辅导了某全国性股份制银行的营业网点销售化转型，现将一些成功的心得总结出来，供同行参考。

海军转型备战心得体会 【十四】

银行网点转型的心得体会

作为一名银行员工，我对银行网点转型这个话题并不陌生。当今国内外金融经济形势发生变化，中国银行业竞争日趋激烈。银行网点不仅是银行形象和服务的窗口，也是终端营销的主战场。网点向服务营销型网点转型，不仅是对传统观念的冲击，也是对建立网点营销体系、培养专业营销团队的挑战！银行分支机构必须主动适应这一新变化。不转型是不可能的，而且转的越快越好，转的越快越主动。如果我们不跟上时代的步伐，我们很可能会被时代淘汰。南通的各个网点已经开始踏上转型的轨迹。

在我看来，营业网点的转型主要分为以下几个方面：

1．服务管理： 1. 服务标准化与流程 2. 服务质量检验 3. 客户级别差异化服务 4. 提高服务意识和服务技能目标客户，公司业务与个人业务联动 3 客户关系管理与维护 4 区域营销环境分析与市场细分

三、场地管理： 1. 布局与动线网点场地设计：装修风格崇尚简约、舒适、温馨，网点空间布局更注重功能分区，明显区别于传统银行以高柜为主，全部采用的经营模式服务功能通过计数器实现。 2 如何做好网点现场的营销和展示 3. 营造网点现场氛围

南通中信银行多家网点已走上转型轨道近两年。与传统模式相比，有质的变化。改造以来，按照中信的文化底蕴，对网点硬件进行了大规模的标准化装修，统一标识、统一外观、统一宣传标语、统一服务。整个企业就像一条工业化的流水线。此后，率先以规范、先进的世界级金融企业形象出现在公众面前，极大地提升了我行在社会上的知名度。支行在考虑流程优化、职能划分、业务分类、柜员分类、客户引导时，首先想到的是客户的需求和感受，而不是“只有这样”和“只有这样”。例如，在优化流程时，更多地考虑到客户的便利性，省略了类似类似的相关程序；职能部门在办理业务时也考虑到中高端客户的隐私，增强客户的安全感。编写业务指南的目的是让客户理解没有歧义，并注意指南的形象和直观性。使用更多的图标和简洁的词来代替“长句”描述。 《指南》出台前，征求了不同年龄、不同文化程度客户的意见，让每一位客户都能理解和使用。为客户提供更好的服务是分行转型的基点。为客户提供优质的服务，员工服务意识的强弱是关键，而服务意识的强弱来自于员工的角色。一段时间以来，无论是支行领导开会，还是对员工进行培训，都反复谈及“角色定位”，引导员工在“转型”中实现角色，从原来的“出纳员”到“服务员”和“推销员”。通过培训，大部分员工明白，作为服务员，他们的日常工作是为顾客提供服务并满足他们的需求，而顾客满意度是衡量服务质量的标准；而作为“推销员”，在为客户提供服务的过程中，需要适当地向客户推销建行产品。服务是为了销售，销售需要更好的服务。

零售网点改造工程 每一个工作细节都逐渐深入到我行心中。看到我行转型的成果。我应该自我反省，努力工作。在做好本职工作的同时，还要积极为我们银行思考和解决问题。就从出口向战略转型的过渡提供建议。

海军转型备战心得体会 【十五】

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